Tapio Aaltosen, Pirjo Ahosen ja Jaakko Sahimaan Johda Merkitystä (2021) kirjan inspiroimana kasvoi mielenkiintoni tutustua laajemmin merkityksellisyyden teemaan liittyvään kirjallisuuteen ja niiden eri tulokulmien tarkasteluun.

Merkityksellisyyden kannalta keskeistä ovat organisaation tavoitteet ja päämäärät. Organisaation maamerkit ovat missio, joka kertoo, miksi organisaatio on olemassa, arvot, jotka ovat kulttuurin ydin, ja visio, joka ilmaisee sen, mihin organisaatio tähtää, sekä resurssit, jotka toimivat tavoitteen saavuttamisen edellytyksinä. Strategia konkretisoi visiota ja kuvaa niitä valintoja, mitä organisaatio päättää tehdä. (Aaltonen, Ahonen & Sahimaa 2020)

Kun yhdessä toimimisen perustaksi on luotu kirkastettu kuva perustehtävästä, luodaan samalla koko työyhteisölle mielekäs yhdessä tekemisen tavoitekuva. Pyrkimys on parantaa asiakkaiden elämää, tarjota jotakin ainutkertaista asiakkaalle, tai korjata jokin ihmisen elämässä esiintyvä pulma. Yhteinen tahto on tuottaa ihmiselle mielihyvää ja entistä parempaa elämänlaatua (Juuti 2016).

Esihenkilön tehtävänä on kirkastaa tämän mielekkään perustehtävän sisältöä jatkuvasti sekä luoda työtä edesauttavia yhteisiä merkityksiä ja mielikuvia (Juuti 2015). Jos työyhteisöt harhautuvat ja luovat alitajuisen yhdessä tekemisen mielikuvan, saattaa se yleisesti poiketa tehtävän perusajatuksesta. Nämä alitajuiset ja tunnetasoiset reaktiot työyhteisössä kohdistuvat poikkeuksetta esihenkilön toimintaan. Esihenkilöltä vaaditaan taitoa ohjata työyhteisöä organisaation tavoitteita ja perustehtävää kohden ilman omia tunnereaktioitaan. (Juuti 2015)

Johtaja luo merkityksiä ja onnistuessaan hän luo työyhteisön jäsenille tunteen työn merkittävyydestä ja sen ainutlaatuisuudesta. Tällöin johtaja on osoittanut johtajuutensa löytymisen (Aaltonen, Ahonen & Pajunen 2015).

Myös Frank Martela (2018) nostaa esille merkityksellisyyden ja työn arvokkuuden merkityksen. Hänen mukaansa puhumme silloin itsensä toteuttamisesta ja mahdollisuudesta työn kautta tuottaa jotakin hyvää (Martela 2018, blogi.)

Frank Martela (2020) kirjoittaa Johda Merkitystä kirjan esipuheessaan siitä että, kun ihminen pääsee työssään tekemään juuri häntä sytyttäviä asioita, tämä on motivoivaa ja merkityksellistä. Johtajana, tiimin jäsenenä tai yksilönä voit tehdä valintoja, jotka vahvistavat niin oman työn merkityksellisyyttä kuin myös niiden työntekijöiden merkityksellisyyden kokemusta, joiden kanssa olet tekemisissä (Martela 2020).

Merkityksellinen organisaatiokulttuuri

Työn merkityksellisyyden kokemiseen vaikuttavat myös ulkoiset seikat, kuten yhteisö ja sosiaaliset kentät, joilla henkilö toimii. Merkittävää on, millaisia suhteita työssä pystyy luomaan ja millaisessa ilmapiirissä työtä tehdään. Organisaatiokulttuurilla ja sen arvoihin perustuvilla toiminta-ajatuksilla ja käytännöillä on suuri merkitys mielekkyyden kokemuksen syntymiseen. (Aaltonen, Ahonen & Pajunen 2015, 96). Innovatiivisuus, eettisyys ja ihmistä tukeva kulttuuri, sekä hierarkkisuuden puuttuminen organisaatiokulttuurissa ovat linkittyneitä suurempaan merkityksellisyyteen. (Aaltonen, Ahonen & Sahimaa 2020).

Mäen (2019) mukaan yleinen näkemys on, että organisaatiokulttuuri perustuu yhteisiksi koettuihin ja jaettuihin arvoihin, normeihin, sääntöihin sekä ajattelutapoihin. Täysin yhtenäistä organisaatiokulttuuria ei tänä päivänä ole mahdollista tavoitella, vaan Mäen oma luontevin tapa hahmottaa nykypäiväistä organisaatiokulttuuria perustuu näkökulmaan mosaiikkimaisesta organisaatiosta, joka perustuu siihen, kuinka ihmisten työskentely on kasvanut verkostoissa ja vaihtuvissa rooleissa. Hän toteaa myös, kuinka kulttuurin kollektiivisesta tarkastelusta tulisi siirtyä yksilöistä yhteisöön etenevään tarkasteluun. Organisaation toiminnassa mukana olevat yksilöt ovat erilaisia erilaisine taustoineen ja muodostavat sekä formaaleja että informaaleja ryhmiä. (Mäki 2019)

Merkittävää on, kuinka hyvin johtamisella onnistutaan luomaan innostunut ja positiivinen organisaatiokulttuuri. Siihen vaikuttavat ratkaisevasti myös johtamiseen liitettävä henkilöstön motivointi ja hyvän ilmapiirin luominen (Aaltonen, Ahonen & Pajunen, 2015). Johtajien ja esihenkilöiden dialogisilla taidoilla, kuten kyselemisellä, kuuntelulla, palautteen antamisella ja ennakoinnilla päästään parhaaseen lopputulokseen (Parppei 2018).

Hyvä työyhteisö tukee merkityksellisyyttä

Hyvän työyhteisön piirteitä ovat tasa-arvo, oikeidenmukaisuus, toimiva vuorovaikutus, sopivasti kuormittavat työtehtävät ja kannustava ilmapiiri. Toimiva työyhteisö on samaan aikaan sekä turvallinen että terveellinen. Tavoitteet ovat selkeät, työn johtaminen ja organisointi toimivat ja kunkin toimijan roolit, vastuut ja valtuudet työssä ovat tasapainossa. Vapautuneessa ja luottamusta herättävässä ilmapiirissä jokainen tuntee olevansa tervetullut työyhteisön jäsen. Työyhteisön jäsenet tukevat toisiaan ja jakavat osaamistaan yhteiseen käyttöön (Työturvallisuuskeskus 2021).

Työterveyslaitos on julkaissut Pelotta töissä -psykologinen turvallisuus työyhteisössä opaslehtisen, jossa mukana on myös esihenkilöille tarkoitettu tsekkilista, sekä osio pohdittavaksi työpaikan tiimeille.

Opaslehtisen mukaan psykologinen turvallisuus auttaa luomaan ilmapiiriä, jossa voi asettaa korkeita tavoitteita, ja jossa pelko ei ole sujuvan yhteistyön este. Psykologisella turvallisuudella tarkoitetaan Työterveyslaitoksen mukaan jaettua uskomusta siitä, että ryhmässä voi ottaa riskejä ja olla oma itsensä. Psykologisesti turvallisessa työyhteisössä jokainen voi tuoda esiin ideoita ja keskeneräisiä ajatuksia, kysyä kysymyksiä, nostaa esiin huolia, pyytää apua ja myöntää virheitä ilman, että joutuu pelkäämään tulevansa nolatuksi, vähätellyksi tai rangaistuksi (Työterveyslaitos 2021).

Jokainen voi omalla työpaikallaan edistää psykologista turvallisuutta hyväksymällä erilaisuutta ja erilaisia mielipiteitä, kysymällä ja myöntämällä virheensä, ja olla syyllistämättä muita, ottamalla asioita puheeksi ja keskustelemalla avoimesti, sekä antamalla ja vastaanottamalla ideoita. (Työterveyslaitos 2021.)

Menestyvä organisaatio kykenee luomaan henkilöstöönsä itseluottamukseen perustuvaa tekemisen kulttuuria, jossa uskotaan tulevaisuuteen ja toimitaan sinnikkäästi sekä tehokkaasti tavoitteita kohti. Psykologisen pääoman merkitys on huomattu, sekä sen vaikutukset työyhteisöön, työmotivaatioon, työtyytyväisyyteen, työtehoon ja työhön sitoutumiseen (Jalonen, Vuolle & Heinonen 2016).

Psykologisen pääoman HERO-malli muodostuu neljästä elementistä. Toiveikkuus ja toivon ilmapiiri, jotka vaikuttavat työhön sitoutumiseen ja työssä viihtymiseen. Kollektiivinen optimismi, jossa suhtautuminen maailmaan on lähtökohtaisesti positiivinen. Positiivinen mielentila ja uskomukset johtavat fiksumpaan toimintaan. Sinnikkyys ja tiimisisu rakentuu yhdessä tekemisestä ja kokemisesta, jossa hyvä ilmapiiri ja henki siirtyy ihmisestä toiseen. Itseluottamus ja yhteisluottamus on yksi menestymistä eniten selittävistä tekijöistä (Jalonen ym. 2016).

Vision tärkeydestä

Organisaatioissa ymmärrys missiosta on lähtökohtaisesti hyvin tiedossa, mutta palveluyksikkötasolla vision olemassaoloa ja sen tuomaa yhteistä tavoitetta harvoin tiedostetaan.

Työssäni konsulttina, kouluttajana ja kehittämishankkeiden vastuuhenkilönä olen törmännyt usein palveluyksiköihin, joissa vision puute on nähtävissä arjen toiminnoissa. Vision ohjaava elementti loistaa poissaolollaan. Yhteinen tavoite on ehkä jäänyt miettimättä, tai vain ylin johto, tai yrityksen hallitus on siitä tietoinen. Selkeä yhteisen vision puute aiheuttaa yksiköissä epämääräisen tavoitetilan ja ehkä paikalleen pysähtyneen toiminnan. Tavoitetilan puuttuessa yksiköissä on nähtävissä päämäärätöntä ja pirstaloitunutta tekemistä, sekä systemaattisen suunnittelun ja ennakoinnin puutetta. Hyvin nopeasti yhteisö erkaantuu perustehtävästä ja työpaikoille syntyy rutiineja, jotka ohjaavat työn tekemistä toisaalle.

Strategia mielletään usein vain ylemmän johdon työpaperiksi, jos siksikään. Käsitys strategian tosiasiallisesta sisällöstä on heikkoa. Työssäni olen kohdannut usein henkilöstöä, jotka eivät tiedä strategian olemassaolosta tai sen sisällöistä, mikäli sellainen organisaatiossa on laadittu. Innostus, osallisuuden ja vaikuttamisen kokemus sekä oman työn merkityksellisyys on kasvanut niissä organisaatioissa, joissa strategia on laadittu yhdessä henkilöstön kanssa. Näissä organisaatioissa on myös panostettu työyhteisöviestintään voimakkaasti, sekä laadittu toimeenpanosuunnitelma aikatauluineen ja mittareineen. Strategia on myös hallitusten ja johtoryhmien tärkein päätöksiä ohjaava asiakirja. Valitettavasti suurien linjausten sijaan olen havainnut organisaatioissa mikromanagerointia ja liiallista puuttumista arjen toiminnallisiin asioihin.

Työyhteisön johdon työtä ja sen merkitystä ei voi vähätellä. Innostunut ja sitoutunut johtaja jakaa ympärilleen avointa, kannustavaa ja positiivista ilmapiiriä. Voiko kaikki kutenkaan olla yhdestä ihmisestä kiinni ja hänen taidoistaan? Johtajalle ja hänen taitavuudelleen asetetaan suuria odotuksia.

Elämme aikaa, jossa kaksi hyvin erilaista sukupolvea kohtaavat työelämässä. Näin myös odotukset työstä ja sen tavoitteista saattavat olennaisesti erota toisistaan eri sukupolvien välillä. Tämä haastaa johtajia ja vaatii työyhteisöiltä ymmärrystä vastata uuden sukupolven tarpeisiin ja toiveisiin. Työn muuttuessa ja kasvavan digitalisoitumisen myötä olennaista on myös osaamistarpeiden selvittäminen ja osaamisen lisääminen.

Kiire ja työnkuormittavuus ovat tosiasioita, mutta toisinaan pidän niitä hyvinä syntipukkeina ja jonkin toisen olennaisen asian peitetarinana. Avoin, kyselevä, keskusteleva ja kuunteleva johtaja löytää ne tosiasiat, joita on verhottu kiireen taakse.

On hyvin vaikea löytää yhtä ja yhteistä nimittäjää sille, mistä ilmapiiri työpaikoilla koostuu, uskon, että se on sekoitus työntekijöiden vapaa-aikaa, historiaa, lakeja, normeja, tekemisen tapoja, prosesseja, johtamista, resursseja, byrokratiaa, hierarkiaa ja ennen kaikkea persoonia.

Sosiaali- ja terveydenhuoltoon hakeutuvilla työntekijöillä on vahva auttamisen ja hyvän tuottamisen halu. Oma työ koetaan merkitykselliseksi. Kun työssä saavutetaan tila, jossa kiire, kuormittavuus ja epäselvät tavoitteet eivät anna enää tehdä työtä hyvin, menettääkö työ silloin merkityksellisyytensä?  Ja mikä merkitys sillä on työntekijöiden hyvinvointiin?

Merkityksellisyyden johtaminen haastaa uudella tavalla jo olemassa olevia johtajuuden koulukuntia, sillä hyvä johtaminen on aina merkityksen johtamista. Johtaja ja hänen halunsa ja kykynsä välittää tätä tehtävää on merkityksellistä työyhteisön hyvälle ja sujuvalle toiminnalle yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi.

Oma kokemus coachingin soveltamisesta organisaatioiden kanssa on ollut mielekästä. Coaching antaa mahdollisuuden ääneen ajattelulle ja oivalluksia herättävälle yhteiselle keskustelulle. Se auttaa tiedostamaan omia uskomuksia ja asenteita ja samalla ymmärtämään oman itsensä merkityksellisyyden organisaatiossa. Valmennus kohentaa myös jokaisen potentiaalin hyödyntämistä. Oman työn merkityksellisyyden kokemus lisää työhön sitoutumista, muuttaa organisaatioissa työkulttuuria paremmaksi ja lisää merkittävästi työhyvinvointia.

Teksti: Marjo Rönkä

Kirjoittaja on Business Coach, strategia-asiantuntija, yrityskonsultti, sote-erityisasiantuntija ja valmentaja. Luotain Consulting Oy.