Valmentava johtaminen avuksi tavoitteen asettamiseen

Vuoden alku on johtajien ja esimiesten työssä aikaa, jolloin työn keskiössä on henkilöstön sitouttaminen ja innostaminen tulevan vuoden tavoitteisiin ja niiden mukaiseen toimintaan. Yrityksen toiminnan kannalta on merkityksellistä, että henkilöstö ymmärtää yrityksen suunnan, kokee tavoitteet itselleen tärkeiksi ja on motivoitunut tekemään yhdessä töitä tavoitteiden saavuttamiseksi. Jokaisen työntekijän tulee ymmärtää oma roolinsa ja merkityksensä tavoitteiden saavuttamisen kannalta.

Useassa yrityksessä tavoitteiden jalkauttamisen välineenä toimii kehityskeskustelu-/suorituksen johtamisen prosessi, jossa vuoden alussa tavoitteet asetetaan sekä tiimin että yksilöiden tasolla, mietitään yhdessä toimintatavat, joilla tavoitteet saavutetaan, kuinka tavoitteiden toteutumista seurataan sekä päätetään tiimin yhteisistä ja henkilökohtaisista kehittymis- ja oppimistavoitteista. Valitettavan usein tämä toiminnan ohjaamiseen ja tavoitteiden saavuttamiseen tarkoitettu prosessi koetaan kuitenkin paperinmakuisena harjoituksena, jonka jälkeen tavoitteet tuntuvat yhtä kaukaisilta ja epämääräisiltä kuin ennenkin, oma rooli tavoitteiden saavuttamisen kannalta jää epäselväksi eivätkä tavoitteet ohjaa jokapäiväistä toimintaa.

Kuinka tavoitteita voisi sitten asettaa siten, että lopputuloksena olisi tavoitteista tietoinen, niihin sitoutunut, motivoinut ja niiden saavuttamisesta innostunut henkilöstö? Seuraava esimerkki kuvaa yhtä onnistunutta tavoitteen asettamisprosessia.

Globaalia tiimiä johtava esimies päätti haastaa itsensä ja ottaa erilaisen lähestymistavan tavoitteiden asettamiseen. Perinteisesti hän oli asettanut tavoitteet valmiiksi itse, käynyt ne läpi vastuualueiden esimiesten kanssa ja antanut heidän tehtäväkseen hoitaa tavoitteiden jalkauttamisen eteenpäin. Organisaatiossa oli kuitenkin tapahtunut paljon muutoksia, liiketoimintatilanne oli haastava ja hän halusi varmistua siitä, että koko organisaatiolla oli yhteinen käsitys tavoitteista ja toisaalta hän halusi myös saada koko organisaation yhdessä mukaan miettimään tavoitteita ja keinoja niiden saavuttamiseksi.

Esimies oli käynyt tavoitteet läpi oman esimiehensä kanssa ja tämän pohjalta valmistellut oman ehdotuksensa tiimin tavoitteiksi. Hän oli miettinyt etukäteen, kuinka saisi ihmiset osallistavasti mukaan keskusteluun ja osallistumaan, sekä millä tavalla prosessi itsessään etenee. Esimies kutsui koko tiimin koolle ja kertoi halustaan hyödyntää tiimin osaamista ja kokemusta tavoitteiden asettamisessa. Aluksi hän kertasi tiimin kanssa yrityksen strategian ja sen, kuinka tavoitteiden asettamisprosessi organisaatiossa tähän mennessä oli edennyt.  Esimies kertoi, mitkä tavoitteista olivat etukäteen lukkoonlyötyjä ja mitkä puolestaan sellaisia, joihin tiiminä voitiin vielä vaikuttaa.

Tiimi keskusteli aktiivisesti tavoitteista sekä tavoista, joilla niiden saavuttaminen olisi mahdollista. Yhdessä päätettiin, mitkä tavoitteet olivat tiimin kannalta keskeisimpiä ja tukivat strategiaa. Kun tavoitteet oli yhdessä päätetty, mietittiin kunkin tavoitteen kohdalla, miten tavoitteeseen päästään. Tämän keskustelun pohjalta päätettiin, mitkä ovat kunkin tavoitteen kannalta keskeisiä projekteja tai toimintatapoja, joiden avulla tavoitteisiin päästään. Tämän jälkeen näille projekteille ja toimintatavoille määriteltiin vastuuhenkilöt ja –tiimit, joille annettiin tehtäväksi työstää konkreettinen suunnitelma näiden tavoitteiden saavuttamiseksi, tavoitteen mittareiksi ja seurannaksi.

Esimies kokoontui tiiminsä kanssa uudelleen muutaman viikon päästä ensimmäisestä tapaamisesta. Tässä tilaisuudessa nimetyt vastuuhenkilöt esittelivät omat suunnitelmansa tavoitteiden toteuttamiseksi. Kaikki tiimiläiset pääsivät keskustelemaan asioista, kysymään kysymyksiä ja haastamaan suunnitelmia. Keskustelua syntyi erityisesti eri vastuualueiden rajoista ja yhteistoiminnasta, mikä johti siihen, että eri vastuualueiden tavoitteet saatiin lopulta yhtenäistettyä ja ennakoitua mahdollisia ristiriitoja tavoitteiden ja toimintatapojen välille. Näiden keskusteluiden pohjalta kullekin vastuualueelle muodostettiin toimintasuunnitelmat, jotka puolestaan ohjasivat esimiehiä yksittäisten tiimiläisten tavoitteiden asetannassa.

Esimies piti aluksi ajatusta tämän tyyppisestä lähestymistavasta aikaavievänä ja raskaana, mutta käytyään prosessin läpi hän totesi, että oikeastaan tämä säästi häneltä aikaa ja sai tiimiläiset ottamaan uudella tavalla vastuuta tekemisestään. Esimiehen roolina oli toimintasuunnitelmien tekemisen osalta sparrata, tukea ja haastaa tiimiläisiä. Prosessin lopputuloksena jokaiselle tavoitteelle oli olemassa valmis toimintasuunnitelma, josta kävivät ilmi vastuuhenkilöt ja edistymisen seurannan mittarit, tavat ja foorumit. Esimiehet kokivat, että yhteinen keskustelu tavoitteista vapautti aikaa yksittäisen henkilön kanssa käytävässä kehityskeskustelussa, kun yhteisiin tavoitteisiin ei tarvinnut käyttää aikaa. Henkilökohtaisissa kehityskeskusteluissa voitiin keskittyä kunkin henkilön omiin tavoitteisiin ja rooliin, kun yhteinen tahtotila ja isompi kuva oli selvillä.

Myös tiimiläiset kokivat, että he pääsivät eri tavalla vaikuttamaan siihen, miten tavoitteisiin mennään. He kiittelivät myös sitä, että prosessin jälkeen kaikilla oli parempi ymmärrys kokonaisuudesta sekä niistä tavoitteista, jotka ohjaavat kunkin toimintaa.

Mitä tässä prosessissa sitten tapahtui ja mitä voimme oppia tästä?

Edellisessä esimerkissä toimintaa ohjaavat tavoitteet luotiin yhdessä ja kokemukset prosessista olivat sekä esimiesten että henkilöstön näkökulmasta myönteisiä ja mielekkäitä.

Esimerkin pohjalta voidaan tunnistaa tietyt merkitykselliset tekijät, joiden avulla prosessi toimi onnistuneesti:

1. Esimiehen oma sitoutuminen strategiaan ja tavoitteisiin
2. Esimiehen halu ottaa koko organisaatio mukaan tavoitteiden asettamisprosessiin
3. Esimiehen luottamus organisaation kykyyn ja osaamiseen
4. Esimies loi tilan avoimelle keskustelulle, haastamiselle ja eri mieltä olemiselle
5. Tavoitteiden lopullinen lukkoon lyöminen tehtiin keskustelun jälkeen yhdessä
6. Organisaation valtuuttaminen ja vastuuttaminen toimintasuunnitelmien tekemisestä
7. Esimiehen kyky ottaa valmentajan ja sparraajan rooli
8. Esimies valmistautuminen ja prosessin vaiheiden suunnittelu

Tätä tapausta voidaan tarkastella esimerkkinä valmentavasta johtajuudesta vaikkei kyseinen esimies tietoisesti valmentavaa johtamista toiminnassaan ajatellut hyödyntävänsä.

Valmentavan johtamisen perusajatuksena on, että esimies omalla toiminnallaan voimaannuttaa henkilöstöään ja mahdollistaa heidän kehittymisensä. Voimaannuttamisen kautta henkilöstö kasvaa ottamaan vastuuta omista päätöksistään ja toimistaan sekä kehittämään omia ajatusmallejaan ja toimimaan niiden mukaisesti. Mahdollistaminen puolestaan laajentaa tiimiläisten ymmärrystä uusien näkökulmien suuntaan. Esimies pyrkii ratkaisuihin yhdessä tiimiläistensä kanssa kysymysten, ihmettelyn, innostamisen ja vahvuuksiin keskittymisen kautta. Esimiehen toiminnassa on olennaista aito usko ihmisten kykyyn ja osaamiseen sekä kiinnostus heidän näkökulmistaan ratkaisuja pohdittaessa.

Tavoitteellisuus on yksi valmentavan johtamisen kulmakivistä ja olennaista on, että tiimit ja työntekijät otetaan mukaan keskustelemaan tavoitteista ja heille annetaan mahdollisuus vaikuttaa siihen, mitä ylemmän tason tavoitteiden saavuttaminen heidän osaltaan tarkoittaa ja miten toimimalla tavoitteet voidaan saavuttaa. Valmentavan johtamisen ajatuksia mukaillen tiimiläisillä ja yksilöillä on olemassa ratkaisut siihen, kuinka tavoitteet voidaan saavuttaa, kun heidät otetaan mukaan asiaa miettimään ja heille annetaan vastuuta ja päätösvaltaa toimenpiteiden suunnittelusta. Osallistumisen kautta syntyy myös sitoutuminen ja innostuminen. Esimiehen roolina on tukea tiimiläisiä tavoitteiden saavuttamisessa sekä antaa aktiivisesti palautetta toiminnasta.

Anne Merikoski, Johdon työnohjaaja.