Työelämän murros – mikä muuttuu?

Olemme keskellä organisaatioiden ja koko yhteiskunnan rakennemuutoksia.  Se on kuultu jo moneen kertaan ja sekin, että ne eivät suinkaan ole helppoja eikä kivuttomia.

Maailma on muuttunut vaikeasti ennustettavaksi ja tulkittavaksi kehittyvän digitalisaation myötä. Toiminta on muuttunut nopeaksi ja epälineaariseksi. Se on täynnä monen tasoista ja luotettavuudessaan kyseenlaista informaatiota. Totuttu työelämä on ollut melko vakaata ja toiminnallisesti hyvinkin lineaarista tapahtumien edetessä ennustettavalla tavalla tiedetyssä rytmissä. Uusien vaateiden mukana on tullut paljon epävarmuustekijöitä eikä vain työelämässä vaan myös toistemme kohtaamisessa.

Sosiaalisen median, jossa lähes jokainen työorganisaatiokin on katsonut tärkeäksi näkyä, on todettu, ei vain mahdollistavan koko maailman kylillä olemisen, vaan kommunikoinnin ja koetun todellisuuden kuplamaisuuden. Tämä tarkoittaa jäämistä omaa itseä vahvistavan piirin sisään. Piiriin tulleet henkilöt vahvistavat tietyn maailmankuvan pysyvyyttä, koska piiriin ei tule muita – ja jos tulee, jää hän vaivihkaa pois eikä kukaan kysy perään. Se on aiempaa laajempi tuttavapiiri, mutta sosiaalinen tapa olla kontaktissa on ohuempi ja sitoutuminen piiriin on etäinen. Mikä pitäisi muuttua?? Sosiaalinen media ja tiedon tulva itse asiassa mahdollistavat uudenlaisen tiedon helpon saatavuuden edellyttäen, että uskallamme kuplamme ulkopuolelle. Se voi mahdollistaa uudet näkökulmat ja uuden tekemisen, ja sen suuri ulottuvuus on työelämän kehittäminen. Uuden työelämän toiminta perustuu verkostoitumiseen, pois omista kuplista, yksiköistä ja lineaarisesta toiminnasta. Organisaation sisällä ja yhteistyökumppaneiden kanssa nyt pitää verkostoitua, jakaa osaamista, mutta ei lineaarisesti kysyen kellä on jakamisoikeus. Ilmiö maailmalla on kompleksinen verkosto-organisaatio.

Kakku on siis käännettävä, sanovat työelämän kehittäjät ja gurut. Toiminnan raja-aidat on kaadettava ja toiminnan päätöksenteko tehtävä siellä, missä se tapahtuu. Ketteröityä pääministerimme sanojen mukaan. Tehdyistä päätöksistä raportoidaan verkostoissa ja ylöspäin, joka on myös osa verkostoa. Näin yhteisöt ja organisaatiot pystyvät sopeutumaan nopeasti kehittyvään todellisuuteen. Viestintä tapahtuu verkostojen kautta ja se asettaa uuden vaateen kommunikoinnille ja viestinnälle. Yksiköt tiimiytyvät ja tiimit verkostoituvat. Organisaatiot kehittyvät monien tiimien verkostoiksi, joka pystyy ” amebamaisesti” vastaamaan toiminnan muutoksiin ja hankkimaan tarvittavan tieto – taidon. Tiimeistä puhutaan myös toimivina soluina, joilla on yhteinen tavoite, mutta eri toiminta.

Mitä tämä solumainen verkosto-organisaatio vaatii? Toiminnan joustavuutta, kaikilla tasoilla niin organisaation kuin työntekijän toimissa. On kyettävä vaihtamaan tehtäviä, muokkaamaan osaamista ja monipuolistumaan, luomaan ammatillisia verkostoja ja pitämään huolta kehittymisestä. Tieto-taitoa ei voi enää pantata itselle tai meille, vaan sitä pitää pystyä jakamaan avoimesti. Pelin henki  on– jos toinen hyötyy, hyödyn minäkin. Pantatessa tipahdan, jään jälkeen, niin sanotusti jämähdän tai sulkeudun kuplaani – niin organisaatio kuin työntekijäkin.

Avaintekijäksi nousee osaaminen, jota jaetaan ja jo osattu yhdistetään uusiin osaamisiin. Se tarkoittaa osaamisten jatkuvaa kehittäminen, joka ylläpitää uudistumista ja mukautumista. Sen avulla vastataan haasteisiin ja kyetään nopeaan reagointiin. Organisaatioissa tiimejä sitoo ykseys, sama tavoite, joka oli kaikille selkeä ja osa solua.

Luulisi, että tämä tekee työelämästä stressaavan, mutta tosiasiassa on todettu, että työntekijät sitoutuvat ja viihtyvät paremmin voidessaan vaikuttaa suoraan työhönsä. Johtajuudelta tämä vaatii McChrystalin mukaan puutarhurin otteita luoda tiimeille ja soluille menestyksen mahdollistava ympäristö, avointa ja osallistavaa päätöksentekoa sekä sektorirajat ylittävää yhteistyötä. Toisin sanoen antaa pienille ryhmille vapaus päätösvaltaan käyttää osaamistaan ja kokemustaan tilannereagointiin ja toiminnan koordinointiin. Johtajan taidoista tärkein on empatia, mikä tarkoittaa kykyä nähdä asioita toisten näkökulmasta. Vain täten voi motivoida, neuvotella ja tehdä sopimuksia, siis sitouttaa ja sitoutua joustavaan toimintaan. Johtajan on vain opittava sietämään virheitä, kannustamaan ja luottamaan niistä huolimatta.  Johtaja huolehtikoon osaamisen maaperän luomisesta ja kehittämisestä, luokoon kukoistavan puutarhan – kompleksisen verkoston. Se on hänen vastuullaan. Mikä siis muuttuu – johtaja ei johda edestä eikä takaa, vaan keskeltä, sanoo kenraali McChrystal. Tämän hän sanoi oppineensa al Qaidan toiminnasta – miksi he yllättivät ja voittivat monessa suuren USA:n armeijakoneiston!

Tuulia Paane-Tiainen,

Filosofian tohtori, kehittävä työntutkimus, työnpsykologia ja johtaminen. Luotain Consulting Oy

Tuulia on työelämän kehittäjä painopisteinä osaamisen johtaminen ja kehittäminen sekä yhteisöllinen työhyvinvointi kytkettynä organisaation strategiseen toimintaan. Hän on johtanut useita kehittämis- ja koulutushankkeita pitkän työuransa aikana niin koulutusorganisaatioissa kuin terveydenhuollossa.

Kirjoituksen innoittajina:

Stanley McChrystal: Team of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World, (2015)

Timo Hämäläinen, blogi, Sitra. (23.03.16)

Anna-Sofia Nieminen: Usko pois, moni asia töissä pysyy. Artikkeli / HS (12.6.2016)

Tanja Vasama: Kenraalin uudet opit. Artikkeli. Talous / ura & työ / HS (5.2.2017)