Työntekijän aamu alkaa huonosti nukutun yön jälkeen ärtyneesti. Nopeasti hörpityn kahvikupin jälkeen verenpaineet ovat hetken aikaa varsin korkealla ja ajatus töihin lähtemisestä ahdistaa. Kasautuvat tekemättömät työt, lunastamattomiksi jääneet lupaukset, eri suunnista tulevat odotukset ja paineet, deadlinet sekä saavuttamattomilta tuntuvat tavoitteet valtaavat mielen, kun kotiovi takana sulkeutuu. Kaiken tämän päälle vyöryy voimakkaana tunne siitä, että juuri kukaan ei työpaikalla ymmärrä ja kaikki tuntuvat hankaloittavan jollain tapaa perustyön tekemistä.

Asiakkaat, jotka ennen olivat toiminnan keskiössä saavat kummasti aikaan epämääräistä vellovaa tyytymättömyyttä, turhautumista, riittämättömyyden tunnetta, väsymystä ja kiukkua. Mitä heille on tapahtunut? Pomon kanssa puhutaan eri kieltä, eikä hän omilta kiireiltään tunnu edes ehtivän pohtimaan, miten työntekijöillä menee. Esihenkilön esihenkilö puolestaan vaikuttaa katsovan perustyötä niin etäältä, että tuntuu kuin työskentelisimme aivan eri organisaatioissa.  Vastauksia työtä ohjaaviin tärkeisiin kysymyksiin ei tunnu enää saavan mistään.   Resursseista on jouduttu nipistämään ja työporukka alkaa olla kyynistynyttä ja väsähtänyttä. Mikä ihme olikaan se motiivi, miksi alun perin ryhdyimme tekemään tätä työtä?

Pomo kokee olevansa puun ja kuoren välissä. Jatkuvaa pommitusta alaisilta kysymyksillä, joihin ei ole olemassa vastauksia tai joihin pomolla ei ole valtuuksia vaikuttaa tai päättää. Ylemmältä johdolta tulee yhä nopeampaan tahtiin uusia ja muuttuvia ohjeistuksia, joiden mukaan johdettavien pitäisi alkaa toimia välittömästi. Perehdyttämään ei ehditä.

Pomon työ tuntuu usein roska-astiana olemiselta ja muiden pahan olon kannattelemiselta. Oma työaika menee muiden asioiden hoitamiseen kuin esihenkilötyön perustehtävään lähiesihenkilönä tai keskijohdossa. 

Ylempi johto ihmettelee johdettaviensa marinaa ja kielteistä suhtautumista muutoksiin. Johdettavat eivät tunnu ymmärtävän organisaation visiota, saati toimivan strategian viitoittamilla tavoilla. Arvot eivät kohtaa johdettavien kanssa ja ylempi johto on huolissaan, mitä tämä tarkoittaa organisaation imagon ja menestymisen kannalta. Keskijohdolta tuntuu puuttuvan johtamisen osaamista kriittisillä osa-alueilla. Ylempi johto on niin kiireinen ja stressaantunut, kun muu osa organisaatiosta tuntuu toimivan 30% tehokkuudella. Miten tässä on päässyt käymään näin? Mitä johdettavat työltään odottavat? Miten tästä johtamisen johtamisesta joskus ennen selvittiin?

Yritysten markkinaympäristö ja yhteiskunnan kyky huolehtia julkisen sektorin lakisääteisistä tehtävistä on muuttunut merkittävästi. Toimintaympäristössä ja resursseissa tapahtuneet muutokset ravistelevat rakenteita ja rakenteiden heiluessa heiluvat myös ihmiset. Johto ja johdettavat sekä asiakkaat.

Tunnistatko tarinasta tai sen osasta itsesi tai kenties oman organisaatiosi?

Mistä löytyy syyllinen?

Entäpä jos vastaus kysymykseen olisikin: meistä kaikista. Mihin tämä vastaus organisaatiota ja sen toimijoita kuljettaisi? Tässä kohtaa onkin valinnan paikka. Osoittaako syyttävä sormi pääsääntöisesti itsemme ulkopuolelle vai onko meillä kykyä tilanteen tunnistamiseen, tunnustamiseen ja sellaiseen vastuunkantoon, jossa jokainen toimijataho organisaatiossa ryhtyy itse luomaan ja ylläpitämään työstään toisenlaista tarinaa? Vaihtaisimmekin sen syyttävän sormen avoimeen, luottamusta ja turvallisuutta rakentavaan dialogiin, oikea-aikaiseen palautteeseen, toistemme kuuntelemiseen ja vastavuoroiseen keskusteluun. Kohtaisimme organisaatiossamme ne tarpeet, jotka ovat jääneet näkemättä ja kuulematta ja ryhtyisimme yhdessä tutkimaan eteenpäin menemisen mahdollisuuksia ja ottaisimme jokaisen toimijan potentiaalin mielekkääseen käyttöön. Mihin työpäivän kompassin neula voisi tämän jälkeen osoittaa?

Kompassi osoittaa kohti ratkaisuja

Voisimmeko laskea sen syyttävän sormen, kun se ei selvästikään tuota toivomiamme tuloksia tai muutosta hyvinvointiimme? Voisimmeko kysyä toisiltamme tuota kompassia apuna käyttäen: Mihin me emme ole tällä hetkellä tyytyväisiä? Mitä me tarvitsemme, jotta voisimme olla tyytyväisempiä ja voida hyvin? Millä keinoilla pääsemme tuohon tavoitteeseen? Mitä pitää lisätä, mitä vähentää, mistä kenties luopua kokonaan? Mikä ei enää palvele hyvinvointiamme ja arvojamme? Miten saavutamme parhaiten yhteistä hyvää? Mihin olen valmis sitoutumaan?

Mitä hyötyä yhteisesti sovittujen toimintatapojen noudattamisesta meille on? Miten toimimme, jos kaikki eivät yhteisestä sopimuksesta huolimatta sitoudu yhdessä sovittuun? Mitä haluamme tuntea ja kokea työssämme kahden vuoden kuluttua? Millaisin askelmerkein kuljemme kahden vuoden päähän? Mistä saamme tarvittaessa apua ja tukea?

Syyttävän sormen ja jatkuvan ongelmapuheen sijaan meillä on vapaus valita ryhtyä rakentamaan ratkaisukeskeistä ja myönteisyyteen pyrkivää viestintä- ja keskustelukulttuuria. Se ei tarkoita ongelmien lakaisemista maton alle, tai katseen kääntämistä pois asioista, jotka koemme vaikeiksi. Se tarkoittaa ensin laskeutumista nykyhetkeen, tilanteen tunnistamista ja tunnustamista. Se tarkoittaa tavoitteen kirkastamista ja jokaisen toimijan mukaan ottamista ja sitouttamista yhteisen hyvän saavuttamiseksi.

Tähän tarvitaan työelämätaitoja, mutta myös asennemuutosta. Tähän tarvitaan johtamisen muutosta. Tähän tarvitaan myös johtamisen johtamisen muutosta. Johto on paljon vartijana. Kuten Jim Rohr toteaa:

” Johtajana sinun tulisi aina aloittaa sieltä missä ihminen on, ennen kuin yrität johtaa häntä sinne, minne toivot hänen menevän.” 

Johto ei kuitenkaan koskaan voi tehdä muutosta yksin. Johdettavien tahto- ja asennetilassa tapahtuva muutos on johdettavien itsensä käsissä. Se taas edellyttää kykyä huomata, mihin voi itse omalla toiminnallaan vaikuttaa myönteisesti hankalista olosuhteista huolimatta.

Johto ei voi johtaa, jos alaiset kieltäytyvät olemasta johdettavina. Alaiset eivät voi hyvin, jos johto ei keskity ensin ihmisten ja sitten olennaisten asioiden johtamiseen.

Yhteisen ymmärryksen lisäämistä ja työelämätaitoja voidaan harjoitella ulkopuolisen asiantuntijan kanssa erilaisissa työnohjausprosesseissa tai yhteisö- ja esihenkilövalmennuksissa. Joskus on hyvä ottaa avuksi puolueeton työyhteisösovittelija.  Syyttelyn sijaan vastuunotto omasta osuudesta myönteisen vuorovaikutuskulttuurin rakentamisessa on taito ja samalla myös prosessi, jota harjoitellaan jokaisena työpäivänä. Ulkopuolisen, rakentavaan vuorovaikutusviestintään perehtyneen asiantuntijan apu voi joskus olla paikallaan helpottamaan jumitilanteesta eteenpäin pääsyä ja uuden suunnan ottamista työelämän kompassiin.

Paremman työelämän puolesta,
Tiina Kiiski
KM, kouluttaja, ratkaisukeskeinen työnohjaaja STOry, ratkaisukeskeinen työyhteisösovittelija, työkykyjohtamisen ammattilainen, erityisopettaja