Oletko nähnyt avainhenkilöhakua, jossa työhön valittavalta henkilöltä edellytetään toiminnan säilyttämistä ennallaan? Tämä lienee mahdoton ajatus, muutostarpeita ilmaantuu näkyviin jatkuvalla syötöllä ulkoa ja sisältä.

Muutoksen hallinnassa tulevaisuuden ennakointi on avainasia, jotta kyettäisiin tekemään liiketoiminnan kannalta mahdollisimman hyviä ja oikein ajoitettuja strategisia valintoja. Toimintaympäristön muutoksien arviointi ja arvottaminen sekä vaihtoehtoisiin tulevaisuuksiin varautuminen onkin jokaisen hallituksen ja operatiivisen johdon päätöksenteon peruskallio. Ulkoa tulevat muutokset tuovat uusia mahdollisuuksia tai uhkia, joihin tulee varautua parhailla käytettävissä olevilla keinoilla.  

Vaikeusaste nousee, kun uusi suunta ja siihen liittyvät uudistukset pitää viedä käytäntöön. Strategian toteuttaminen ontuu usein siksi, että muutoksien syy ja merkitys jäävät henkilöstölle hämäriksi. Pelko halvaannuttaa ja uudistusten läpivienti hidastuu. Muutostarpeen ymmärtäminen ja hyväksyminen pohjautuu avoimeen ja asialliseen tietoon. Nämä ovat perusedellytyksiä siihen, että muutoksessa voidaan nähdä mahdollisuuksia ja mielekkyyttä.   

Ihmisten johtaminen on jatkuvaa muutoksien läpivientiä. Kun yhdestä savotasta päästään uusi haaste näkyy oven raossa.

Millä tavalla voidaan tukea henkilöstön uudelleen orientoitumista? Yksi mahdollisuus on ottaa heidät mukaan strategiseen tulevaisuuden ennakointiin, sillä sitä kannattaa tehdä organisaatiossa monella tasolla. Henkilöstöllä on arvokkaita näkemyksiä tulevasta esimerkiksi asiakasrajapinnassa, tuotannossa ja palvelujen tai tuotteiden kehityksessä. Yhdistämällä organisaation eri tasoilla kerätty ennakointitieto ja viestimällä siihen liittyvät johtopäätökset ymmärrettäväksi kokonaisuudeksi ihmisillä on paremmat mahdollisuudet ymmärtää, miksi muutetaan kurssia ja ryhdytään toimimaan uudella tavalla. Kun koko henkilöstö on ollut mukana tulevaisuustyössä, muutosten toteuttaminen helpottuu.

Ymmärrys siitä, että organisaatiossa jokainen osallistuu oman tehtävänsä puitteissa isojen päämäärien saavuttamiseen antaa merkitystä työhön.

Ongelmat syntyvät, kun päämäärä ja tavoitteet ovat hukassa ja päivittäisjohtaminen sakkaa. Tiedetään, että suurimmat ongelmat kohdataan strategian toteutumisessa. Strategia jää ylätasolle, jolloin tietämättömyys ja luulot luovat muutosvastarintaa.

Jos koko organisaatio kytketään strategiaprosessiin, suunnitelmien toteuttaminen helpottuu. Kun tiimit innostuvat spontaanisti pohtimaan työhönsä liittyviä muutostarpeita strategian toteuttamiseksi kannattaa pitää hatusta kiinni, lento lähtee.

Vanha esimerkki Yhdysvaltain avaruushallinnon Nasan siivoojasta, jolta kysyttiin hänen työnsä tarkoituksesta, on edelleen oiva esimerkki. ”Meidän tehtävämme on lähettää raketteja avaruuteen”.

Olen saanut olla vetämässä monen yrityksen ja organisaation strategiaprosessia ja kokenut palkitsevia hetkiä, kun yhteinen ymmärrys syntyy ja huomaan, että alkaa tapahtua.

Kirjoittaja:
Merja Talkio-Vilanen
HHJ, MBA, Vocational Teacher, Johtamisvalmennukset ja strategiatyö, Stratool liiketoimintakehittäjä, organisaatioiden kasvuvalmiuksien ja liiketoiminnan uudistumisen kehittäminen.
Lue lisää Merjasta tästä